Agiles Arbeiten und New Work in der Kirche

Was ist New Work

New Work: Die Revolution der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert

In einer Zeit, in der sich Technologie, Kommunikation und die Art und Weise, wie wir arbeiten ständig weiterentwickeln, hat sich das Konzept von "New Work" zu einer wegweisenden Bewegung entwickelt. Es geht weit über traditionelle Arbeitsmodelle hinaus und verkörpert die Vision einer Arbeitswelt, die auf Flexibilität, Selbstbestimmung und Innovation aufbaut.

Das Wesen von New Work: Flexibilität und Selbstbestimmung

"New Work" ist nicht nur ein Schlagwort, sondern ein Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie wir über Arbeit denken. Diese Bewegung setzt auf Flexibilität und Selbstbestimmung als Eckpfeiler eines erfolgreichen Arbeitslebens. Dabei geht es darum, dass Mitarbeiter:innen mehr Autonomie über ihre Arbeitszeiten, Arbeitsorte und Projektausrichtungen haben. Dies fördert nicht nur die Work-Life-Balance, sondern steigert auch die Motivation und Kreativität.

Organisationskultur im Wandel

Ein zentrales Element von New Work ist die Veränderung der Organisationskultur. Hierarchien werden abgebaut, Kommunikation wird transparenter und Kooperationen werden gefördert. Das Ziel ist es eine Umgebung zu schaffen, in der Innovation und Ideenreichtum gedeihen können. Organisationen, die auf New Work setzen, schaffen Räume für offenen Austausch und fördern die Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen.

Technologie als Enabler

Die moderne Technologie spielt eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von New Work. Virtuelle Meetings, Cloud-Lösungen und Kollaborationstools ermöglichen es den Teams, unabhängig von geografischen Entfernungen nahtlos zusammenzuarbeiten. Die Digitalisierung ebnet den Weg für flexibles Arbeiten und unterstützt die Entstehung von virtuellen Teams, die gemeinsam an Projekten arbeiten können.

Herausforderungen und Chancen

Natürlich bringt jede Revolution Herausforderungen mit sich. Bei New Work geht es darum, eine ausgewogene Balance zwischen Freiheit und Verantwortung zu finden. Die Dezentralisierung der Arbeitsstrukturen erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation und Disziplin von den Mitarbeiter:innen. Auch müssen Organisationen Wege finden, um den sozialen Zusammenhalt zu fördern, da physische Präsenz seltener wird.

Trotz dieser Herausforderungen eröffnet New Work zahlreiche Chancen. Organisationen können von gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation profitieren, was sich letztendlich positiv auf deren Produktivität auswirkt. Die Vielfalt der Gedanken und Ideen in flexiblen Arbeitsumgebungen fördert Innovation und Kreativität, was Organisationen dabei hilft, sich in einer zunehmend dynamischen Umwelt zu behaupten.

Von VUCA zu BANI

Von VUCA zu BANI: Navigieren in einer komplexen Welt

In einer Zeit, die von raschen Veränderungen und Unsicherheit geprägt ist, suchen Organisationen und Einzelpersonen nach Strategien, um besser mit der Komplexität ihrer Umgebung umzugehen. In diesem Kontext sind die Akronyme "VUCA" und "BANI" aufgetaucht, die als Leitfäden dienen, um sich in einer volatilen Welt zu orientieren und erfolgreich zu sein.

Die Ära von VUCA: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität

Der Begriff "VUCA" steht für das Zeitalter der Unsicherheit und Veränderung, das in der Regel mit der Zeit nach dem Ende des Kalten Krieges und dem Beginn des 21. Jahrhunderts in Verbindung gebracht wird.

VUCA steht für:

• Volatilität: Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wandels sind hoch und schwer vorhersehbar.
• Unsicherheit: Es gibt eine begrenzte Fähigkeit, zukünftige Ereignisse genau vorherzusagen.
• Komplexität: Die Beziehungen und Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren sind undurchsichtig und schwer zu verstehen.
• Ambiguität: Informationen können mehrdeutig sein, was zu Missverständnissen führt.

Die Revolution von BANI: Brüchige, ängstigende, nichtlineare und inkonsistente Welt

Als Weiterentwicklung von VUCA bringt das Konzept von BANI eine nuancierte Perspektive auf die Herausforderungen unserer Zeit. BANI steht für:

• Brüchigkeit: Statt bloßer Volatilität betont BANI die Fragilität der Strukturen und Systeme.
• Ängstigung: Anstelle von Unsicherheit rückt die emotionale Belastung und Ängstlichkeit der Menschen in den Fokus.
• Nichtlinearität: Komplexität wird durch nichtlineare Verbindungen und Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen betont.
• Inkonsistenz: Ambiguität wird durch die Betonung von Widersprüchen und Uneindeutigkeiten verstärkt.

Die Bedeutung von BANI: Ein tieferes Verständnis für unsere Zeit

Während VUCA einen Rahmen für die Analyse von Herausforderungen in einer sich verändernden Welt bietet, geht BANI noch einen Schritt weiter, indem es die emotionalen und psychologischen Aspekte hervorhebt. Die Verwendung von BANI zielt darauf ab, eine tiefere Sensibilität für die menschliche Reaktion auf Komplexität zu schaffen. Dies ermöglicht es Organisationen und Individuen, nicht nur auf äußere Veränderungen zu reagieren, sondern auch auf innere Bewältigungsstrategien und emotionale Intelligenz zu setzen.

Fazit: Den Wandel meistern mit BANI

Während VUCA uns auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt aufmerksam gemacht hat, erweitert BANI diese Perspektive, indem es die emotionalen und psychologischen Auswirkungen von Komplexität und Veränderung beleuchtet. Diese beiden Konzepte sind Leitsterne für eine Zeit, in der die Fähigkeit, sich anzupassen und flexibel zu sein, essentiell ist. Indem wir uns auf BANI stützen, können wir nicht nur die äußeren Veränderungen navigieren, sondern auch unsere innere Widerstandsfähigkeit stärken und uns auf eine breitere Palette von Herausforderungen vorbereiten, die in einer komplexen und ständig wandelnden Welt auftreten können.

Eine der bedeutendsten Auswirkungen der Agilität betrifft die Führungskräfte. Im agilen Umfeld stehen sie vor veränderten Bedingungen, die ein neues Führungsverständnis erfordern. Dieses wird oft unter dem Begriff "agile Führung" zusammengefasst. Agiles Führen bedeutet, traditionelle hierarchische Strukturen aufzubrechen, dezentrale Entscheidungsprozesse zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, das Kreativität und Innovation begünstigt.

Heute gilt das agile Manifest nach wie vor als das Basiswerk für agiles Handeln. Es hat nicht nur die Arbeitsweise von Softwareentwicklern revolutioniert, sondern beeinflusst auch die Herangehensweise vieler Organisationen in verschiedenen Branchen. Agilität ist mehr als nur ein Trend – sie ist eine Haltung, die Organisationen dabei unterstützt, sich den dynamischen Anforderungen der modernen Welt anzupassen und erfolgreich zu sein. Indem wir die Prinzipien und Werte der Agilität in unser Arbeitsleben integrieren, können wir uns als Einzelpersonen und Organisationen gleichermaßen wendig, flexibel und erfolgreich entwickeln.

Wie sich Kirche „auf den Weg“ macht?

Im Folgenden haben wir inspirierende Beispiele für Agilität in der Kirche gesammelt, die wir als Evangelische Bank mit begleiten durften. In einer Fallstudie, einem Interview und einem Erlebnisbericht möchten wir ermutigende Beispiele für Aufbruch und Agilität in der Kirche teilen.

Beim Workshop wurden verschiedene Aspekte der modernen Führungskonzepte intensiv beleuchtet:

1. Impulsvortrag zu Agilität und agiler Führung: Die Teilnehmer:innen erhielten in einem inspirierenden Vortrag grundlegende Einblicke in die Prinzipien und Konzepte der agilen Führung. Dabei lag der Fokus auf der Notwendigkeit, sich in einer sich ständig verändernden Umwelt anzupassen.
2. Retrospektive zum Führungsverständnis: In dieser Phase der Veranstaltung wurde das aktuelle Führungsverständnis reflektiert und diskutiert. Die Teilnehmer:innen hatten die Möglichkeit, ihre eigenen Ansichten und Erfahrungen einzubringen und Herausforderungen zu erörtern.
3. Entwicklung des Führungsverständnisses: Ein zentraler Schwerpunkt lag auf der Entwicklung eines tieferen Verständnisses für agile Führung. Hier kam die Stacey Matrix zum Einsatz, um den Teilnehmer:innen Werkzeuge an die Hand zu geben, um in komplexen Führungssituationen besser zu navigieren.
4. Führungsrollen: Die Teilnehmer:innen erarbeiteten ihre individuellen Führungsrollen anhand eines Leadership-Canvas. Dies ermöglichte eine detaillierte Selbstreflexion und half dabei, verschiedene Aspekte der eigenen Führungstätigkeit zu definieren und zu strukturieren.
5. Ideen zur Umsetzung: In einem offenen Ideenaustausch wurden konkrete Ansätze zur Implementierung agiler Führungskonzepte in den jeweiligen Organisationen gesammelt. Die Vielfalt der Ideen und Perspektiven trug zu einem reichhaltigen Erfahrungsaustausch bei.
6. Maßnahmenplan: Abschließend wurde ein Maßnahmenplan erstellt, der die nächsten Schritte zur Umsetzung der diskutierten Konzepte festhielt. Dies ermöglichte den Teilnehmern, mit klaren Handlungsempfehlungen aus der Veranstaltung zu gehen und die agile Führung in ihren Organisationen weiter voranzutreiben.

Zu den Angeboten der EB zählt seit kurzem auch das Tool „EB-Sustainability-Scoring“, das ganz konkrete Unterstützung bei der Vorbereitung, Umsetzung und Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts leistet. Es ist in zwei Teile aufgeteilt:

1. Standortbestimmung

Im qualitativen ersten Teil werden ca. 90 Fragen entlang der drei ESG-Dimensionen Environment (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung) gestellt. Diese Fragen können mit geringem Zeitaufwand beantwortet werden.

• Zu jeder Frage gibt es Verweise auf die Offenlegungsanforderungen sowie weiterführende Informationen mit Definitionen und Hintergründen.
• Die unternehmensinterne Zusammenarbeit wird durch einfache „Teilen“-Funktionen gefördert – so kann immer der richtige Ansprechpartner in die Beantwortung der Fragen direkt mit eingebunden werden.
• Zudem erlaubt es das Tool, besonders wichtige Themenbereiche direkt hervorzuheben und weniger relevante Themen ebenfalls kenntlich zu machen.

Auf der Grundlage dieser Standortbestimmung können wesentliche Themenbereiche identifiziert, Lücken aufgedeckt und Handlungsfelder priorisiert werden. Dies dient der Diskussionsgrundlage für Entscheidungsträger und Gremien zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung der nachhaltigen Ausrichtung der Organisation.

Praxisinterview: Veränderungsprozess im Propsteiverband Ostfalen

Zur Person: Alexander Huszar ist seit 2021 Leiter der Verwaltungsstelle des Evangelisch-lutherischen Propsteiverbandes Ostfalen. Der Verband ist Dienstleister für 160 Kirchengemeinden und sechs Propsteien mit ihren Einrichtungen in den Bereichen Finanzwesen, Personal und Kindertagesstätten. Zum 01.08.2022 kam als neue Aufgabe die Übernahme der Trägerschaft für mehr als 20 Kindertagesstätten hinzu.

EinBlick: Sie standen im Verband vor der Aufgabe, mehr als 20 Kindertagesstätten in die eigene Trägerschaft zu übernehmen. Was waren aus Ihrer Sicht die großen Herausforderungen, denen sich gegenübergestellt sahen?

Zunächst bedeutet schon die Erhöhung der Beschäftigtenzahl von 50 auf knapp 500 eine enorme Herausforderung. Ohne diesen Schritt wäre allerdings die Zukunftsfähigkeit unseres Hauses nicht mehr gegeben gewesen. Die Integration der Einrichtungen samt der in der Verwaltungsstelle neu angesiedelten pädagogischen und betriebswirtschaftlichen Leitungen in das seit zwei Jahrzehnten bestehende Gefüge ist angesichts unterschiedlicher Kulturen und der notwendigen Anpassung administrativer Abläufe auch nicht frei von Konfliktpotential. Vor diesem Hintergrund war insbesondere bei der Kommunikation nach innen besonderes Einfühlungsvermögen gefragt.

EinBlick: Welcher Ansatz erschien Ihnen richtig, um die Neuorganisation und damit verbundene Agilität in der Verwaltung anzustoßen?

Die von Ihnen angesprochenen Ziele lassen sich nur mit einem ganzheitlichen Ansatz lösen. Dies erfordert in einem ersten Schritt zwingend die ehrliche Analyse der Ausgangssituation, die Identifizierung von Problemstellungen und Anpassungsbedarfen. Dabei flossen auch Prinzipien agilen Arbeitens ein, um unsere Teams zu aktivieren und deren Ideen aufzunehmen.

EinBlick: Wie hat Sie EB Consult auf den Weg unterstützt und was hat die Arbeit der Kolleg:innen ausgezeichnet?

Unser Berater hat den Prozess insgesamt moderiert und wichtige Impulse gesetzt. Bereits der Auftakt hat sich als überaus gelungen herausgestellt: So wurde in den Einstiegsinterviews nicht nur ein transparentes Bild gezeichnet, sondern auch ein großes Vertrauen in den Teams in Bezug auf den Gesamtprozess erzeugt. Für die Führungskräfte, die Mitarbeiter:innen und mich ist er zu einem wichtigen Sparringspartner geworden, da er mit klarer Kante – aber auch einem hohen Maß an Empathie – agiert.

„Es war von vornherein klar, dass hier verschiedene Kulturen und auch Mitarbeitendengenerationen zusammenwachsen sollten.”

EinBlick: Welchen besonderen Herausforderungen begegnete man im Transformationsprozess und wie wurden sie bewältigt?

Es war von vornherein klar, dass hier verschiedene Kulturen (Verwaltung/Pädagogik) und auch Mitarbeitendengenerationen zusammenwachsen sollten. Darum war es uns wichtig, alle Perspektiven zu erfassen, gut Funktionierendes zu bewahren und Anpassungen dort konsequent vorzunehmen, wo es nötig war. Dieser Prozess wollte gut gemanagt und begleitet werden. Daher haben wir insbesondere den Organisationsaufbau mehrstufig und hierarchieübergreifend diskutiert.

EinBlick: Könnten Sie erläutern, welche Bedeutung die Einbindung von Mitarbeiterpotentialen in der Kirchenverwaltung während und nach der Umstrukturierung hat oder haben sollte?

Die Lösungen und Entscheidungen im Rahmen des Projekts sollen ja nicht nur theoretisch tragfähig sein, sondern sich auch im Tagesgeschäft bewähren. Daher ist es aus unserer Sicht unerlässlich, diejenigen in den Prozess einzubinden, die das Tagesgeschäft beherrschen. Ich bin fest davon überzeugt, dass hierdurch die Akzeptanz der notwendigen Maßnahmen signifikant erhöht wurde.

EinBlick: Ihr Weg scheint erfolgreich zu sein, wenn schon die nächsten KiTas übernommen werden sollen. Was sind die Pläne für die Zukunft und welche Weichen sind bereits heute gestellt?

Ja, wir übernehmen weitere Anpassungen und werden mit einem neuen Team acht weitere KiTas in unsere Trägerschaft übernehmen. Auch hier zeigte sich, dass wir den richtigen Weg gegangen sind. Denn gemeinsam mit unserem Berater haben wir mögliche Chancen antizipiert und Vorbereitungen getroffen, diesen Schritt ohne weitere Veränderungen in der Aufbauorganisation realisieren zu können. Und nun arbeiten wir an einem Leitbild für alle Mitarbeitenden, um unser Haus weiter voranzubringen. Auch in diesem Prozess setzen wir angesichts der guten Erfahrungen auf die Unterstützung durch die EB Consult.

Erlebnisbericht: Verwaltungsmitarbeiterin Viola erzählt über neue Arbeitswelten