„Wir arbeiten mit Organisationsmodellen aus dem frühen 20. Jahrhundert“
5. März 2026
„Sozialverband oder Unternehmen? – Thesen zur Strategie(un)fähigkeit von gemeinnützigen Organisationen“ nannte Prof. Dr. Michael Vilain seinen Vortrag im Rahmen des contec forums Ende Januar in Berlin. Die EinBlick-Redaktion sprach mit ihm anschließend über strukturelle Blockaden der Wohlfahrtspflege, das spannungsreiche Verhältnis von Staat, Markt und Zivilgesellschaft – und darüber, warum klassische Organisationsmodelle zunehmend an ihre Grenzen stoßen.
Herr Prof. Vilain, Ihre Kernthese lautet: Die Wohlfahrt ist organisatorisch nicht mehr zeitgemäß. Woran scheitert sie aktuell konkret?
Vilain: Wir erleben derzeit sowohl externe als auch interne Herausforderungen. Extern ist es vor allem das stark segmentierte, an Aufgaben bzw. Empfängergruppen orientierte Sozialrecht, das kaum noch auf neue Problemlagen reagieren kann – vor allem dort, wo Probleme zwischen Zuständigkeiten liegen. Gleichzeitig explodieren juristische und dokumentarische Anforderungen, die bürokratische, innovationsfeindliche Strukturen praktisch erzwingen. Hinzu kommt, dass wir intern mit Organisationsmodellen arbeiten, die aus dem frühen 20. Jahrhundert stammen: dem klassischen Wohlfahrtsverband und dem Sozialunternehmen. Beide sind zumeist hierarchisch, hierdurch schwerfällig – und können mit den heutigen Veränderungsgeschwindigkeiten daher kaum noch Schritt halten.
Was war an diesem Modell früher richtig – und warum wird es heute zum Problem?
Vilain: In einer vormals korporatistischen Gesellschaft, in denen Kirchen, Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände große Bevölkerungsgruppen repräsentierten, hatten die Verbände hohes gesellschaftliches Gewicht. Dieser Stellenwert hat heute deutlich nachgelassen. Was die Sozialunternehmen angeht, waren diese eine Antwort auf Liberalisierung. Heute agieren sie jedoch in hochregulierten Quasi-Märkten. Innovation, echtes Unternehmertum und Risikobereitschaft sind dort kaum noch möglich.
Ist ein alternatives Organisationsmodell realistisch?
Vilain: Ja. Das niederländische Modell „Buurtzorg“ zeigt, dass radikal andere Strukturen funktionieren können: kleine, selbstorganisierte Teams, minimale Verwaltung, hohe Autonomie. Mit deutlich geringeren Kosten, höherer Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und Klient:innen – und politischer Unterstützung. Der entscheidende Punkt ist das Verhältnis von Verwaltung zu Arbeit am Menschen. In Deutschland wächst der Verwaltungsanteil, während am Ende immer weniger bei den Menschen ankommt. Das untergräbt langfristig die Akzeptanz der Wohlfahrtspflege.
Sie sprechen von einer notwendigen Neujustierung zwischen Staat und Wohlfahrt. Was ist damit gemeint?
Vilain: Wir stehen gerade zwischen zwei Extremen: einem expandierenden Staat, der Leistungen selbst übernimmt, und einer marktliberalen Logik, die auf private Konzerne setzt. Beides greift zu kurz. Das Erfolgsmodell der Bundesrepublik war immer der dritte Sektor: zivilgesellschaftliche Organisationen, die weder staats- noch marktförmig funktionieren. Diese Logik – Ehrenamt, Partizipation, Interessenvertretung – droht verloren zu gehen. Subsidiarität ist ein Verfassungsprinzip, kein nostalgisches Konzept, und muss neu ausgehandelt werden.
Sie warnen vor langfristigen Masterplänen. Bedeutet das das Ende klassischer Strategiearbeit?
Vilain: Nein, aber Strategie verändert sich. Zehnjahrespläne sind in einer Welt permanenter Krisen kaum noch belastbar. Stattdessen braucht es Vision, Haltung und Experimentierfähigkeit. In stabilen Bereichen kann klassische Planung funktionieren – in instabilen braucht es Lernschleifen, Experimentierräume und schnelle Skalierung erfolgreicher Ansätze.
Viele Führungskräfte fürchten den damit verbundenen Kontrollverlust. Zu Recht?
Vilain: Kontrollverlust ist vor allem eine psychologische Herausforderung. Unsere Führungskultur ist stark auf Sicherheit ausgerichtet. Problematisch wird das, wenn Sicherheit auch dort hergestellt werden soll, wo objektiv keine Planbarkeit mehr existiert. Experimentieren heißt ja nicht, die Organisation zu gefährden. Es heißt vielmehr, kleine, kontrollierte Räume zu schaffen, in denen Scheitern erlaubt ist. Föderale Strukturen könnten hier als Labore dienen – wenn man sie lässt.
Welche Rolle spielt die mittlere Führungsebene dabei?
Vilain: Die mittlere Ebene hat eine starke Filter- und Machtfunktion. In dezentraleren Modellen wird diese Rolle infrage gestellt, was Widerstände erzeugt. Das ist ein Strukturproblem, kein individuelles Versagen. Fest steht: Hierarchisches Denken ist kein Naturgesetz. Laterale Führung – also Entscheidungen zu ermöglichen, ohne klassisch „übergeordnet“ zu sein – sowie projektbezogene Verantwortung und wechselnde Leitungsrollen sind auch in der Wohlfahrt denkbar, ohne bestehende Strukturen sofort abzuschaffen.
Zum Schluss: Was müsste eine große Wohlfahrtsorganisation morgen beenden, obwohl es ihr Sicherheit gibt?
Vilain: Den Glauben, dass zentrale Ebenen besser wissen, was vor Ort gebraucht wird. Und die Illusion, dass man Innovation vollständig absichern kann, bevor man sie ausprobiert. Was es braucht, sind kleinere Einheiten, mehr Vertrauen in die Basis, echte Experimentierräume – und vor allem Kommunikation. Denn Legitimation entsteht nicht durch Struktur, sondern durch Anschlussfähigkeit an die Realität vor Ort.