Wie aus Trends neue Ideen für die Kindertagesbetreuung werden

Warum Kindertagesbetreuung neue Orientierung braucht

Die Kindertagesbetreuung steht vor einer anspruchsvollen strategischen Aufgabe. Viele Träger erleben, dass sich Rahmenbedingungen schneller verändern, als gewachsene Strukturen darauf reagieren können. Sinkende Geburtenzahlen, regional unterschiedliche Auslastungen, veränderte Erwartungen von Familien, Fachkräftemangel und historisch gewachsene Angebotsportfolios wirken gleichzeitig. Für das Evangelische Jugend- und Fürsorgewerk (EJF), einem bundesweit tätigen Unternehmen mit Sitz in Berlin, war deshalb klar: Es braucht nicht nur einzelne Maßnahmen, sondern ganz neue Überlegungen und gemeinsame strategische Zusammenarbeit.

Genau hier setzte die Innovationswerkstatt an. Das Geschäftsfeld Kindertagesbetreuung des EJF arbeitete gemeinsam mit Change Hub zwei Tage lang daran, relevante Entwicklungen systematisch einzuordnen und daraus konkrete Produktideen zu entwickeln. Teilgenommen haben zehn Führungskräfte und Fachverantwortliche. 

Vom Problemraum zum gemeinsamen Lagebild

Am ersten Tag stand der Problemraum im Mittelpunkt. Ziel war es, ein gemeinsames Lagebild zu schaffen: Welche regionalen Herausforderungen zeigen sich? Welche Trends sind für das Geschäftsfeld besonders relevant? Welche Zielgruppen und Bedarfslagen müssen stärker berücksichtigt werden? Diese gemeinsame Klärung ist in Veränderungsprozessen entscheidend. Denn tragfähige Innovation entsteht selten dort, wo vorschnell Ideen gesammelt werden. Sie entsteht dort, wo Organisationen zuerst verstehen, welche Herausforderungen tatsächlich gelöst werden müssen.

Ein zentrales Spannungsfeld lag in der demografischen Entwicklung. Sinkende Geburtenzahlen führen nicht überall zu denselben Effekten. Während an einem Standort weiterhin Wartelisten bestehen können, entstehen an anderer Stelle freie Plätze. Für Träger bedeutet das: Standardantworten reichen nicht aus. Angebote müssen stärker regional gedacht, Bedarfe differenzierter betrachtet und vorhandene Strukturen gezielt weiterentwickelt werden.

Hinzu kommen veränderte Familienbedarfe. Familien erwarten zunehmend flexible Unterstützungsformen, verlässliche Orientierung, gelebte Inklusion und psychosoziale Entlastung im Alltag. Kindertagesbetreuung wird damit nicht nur als Betreuungsleistung verstanden, sondern als Teil einer breiteren Unterstützungsstruktur für Familien. Für Träger eröffnet das neue Möglichkeiten, macht aber auch sichtbar, wo bestehende Angebote noch nicht ausreichend ineinandergreifen.

Auch der Fachkräftemangel begrenzt den Handlungsspielraum. Offene Stellen und hohe Belastungen im Personal machen es schwer, zusätzliche Angebote zu entwickeln. Gerade deshalb muss Innovation in sozialen Organisationen realistisch gedacht werden. Neue Konzepte müssen zu vorhandenen Ressourcen passen, Anschlussfähigkeit schaffen und die Organisation nicht zusätzlich überfordern.

Methodisch wurde der Weg vom Problemraum zum Lösungsraum klar strukturiert. Zunächst wurden Trends, regionale Herausforderungen und Zielgruppen zusammengeführt. Anschließend priorisierten die Teilnehmenden 21 Trends mit sogenanntem Dot Voting, also einer visuellen Priorisierungsmethode, bei der die Teilnehmenden Klebepunkte oder digitale Punkte auf die Optionen verteilen, die sie bevorzugen. Dadurch wurden unterschiedliche Perspektiven sichtbar und zugleich verdichtet. Aus der Vielzahl möglicher Entwicklungen entstanden fünf Kerntrends, die als gemeinsame Orientierung für die weitere Arbeit dienten.

Wie das Trendradar Entscheidungen unterstützt

Eine wichtige Rolle im gesamten Prozess spielte dabei das Trendradar. Es unterstützt Organisationen dabei, Entwicklungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft systematisch zu scannen, frühzeitig relevante Signale einzuordnen und daraus strategische Handlungsfelder abzuleiten. In der Innovationswerkstatt wurde das Trendradar nicht als reine Informationsquelle genutzt, sondern als Übersetzungsinstrument: Externe Entwicklungen wurden auf den eigenen Kontext, auf Zielgruppen und auf konkrete Herausforderungen bezogen.

Dieser Schritt ist für strategische Innovationsarbeit zentral. Trends allein verändern noch keine Organisation. Erst wenn sie mit den eigenen Strukturen, Nutzergruppen und Entscheidungsprozessen verbunden werden, entstehen daraus tragfähige Handlungsoptionen. Das Trendradar half im Prozess, aus Beobachtungen Entscheidungen vorzubereiten und aus allgemeinen Entwicklungen konkrete Angebotsfragen abzuleiten.

Das Trendradar ist ein Strategie-Tool, um die Zukunft der Gesundheits- und Sozialwirtschaft zu verstehen und Trends einzuordnen.

Personas als Brücke zu echten Bedarfen

Am zweiten Tag verschob sich der Fokus in den Lösungsraum. Auf Basis der priorisierten Trends entwickelten die Teilnehmenden Personas – d.h. fiktive, aber datenbasierte Nutzerprofile – und Problemfelder. Die Persona-Arbeit machte die Perspektiven von Familien, Kindern und Fachkräften greifbar. Insgesamt entstanden sechs Personas. Sie halfen dabei, abstrakte Bedarfe in konkrete Alltagssituationen zu übersetzen: Wo entstehen Belastungen? Welche Unterstützung fehlt? Welche Barrieren verhindern die Nutzung bestehender Angebote? Welche unausgesprochenen Bedürfnisse bleiben bislang unsichtbar?

Aus dieser nutzerzentrierten Arbeit entstanden erste Lösungsideen. Diese wurden nicht beliebig gesammelt, sondern konsequent mit den zuvor priorisierten Trends und den identifizierten Bedarfslagen verbunden. So wurde vermieden, dass Ideen losgelöst vom strategischen Kontext entstehen. Stattdessen entwickelte die Gruppe Angebote, die sowohl auf Zukunftsentwicklungen als auch auf konkrete Nutzerbedürfnisse reagieren.

Drei Konzepte als Ergebnis der Werkstatt

Am Ende der zweitägigen Werkstatt standen drei ausgearbeitete Konzepte: Familienwerkstatt Plus, Familienzeitraum beziehungsweise Familiencampus und Base. Die Konzepte adressieren unterschiedliche Bedarfe und verfolgen das Ziel, Betreuung, Unterstützung und Vernetzung stärker miteinander zu verbinden. 

Besonders wertvoll waren dabei nicht nur die konkreten Ergebnisse, sondern auch der gemeinsame Prozess. Führungskräfte und Fachverantwortliche entwickelten ein gemeinsames Vokabular für Zukunftsthemen. Sie konnten Unterschiede in regionalen Ausgangslagen identifizieren und gemeinsam einordnen, Trends priorisieren und daraus konkrete Entwicklungsrichtungen ableiten.

Was Organisationen aus dem Prozess mitnehmen können

Für Organisationen der Sozialwirtschaft zeigt die Case Study, wie strategische Innovationsarbeit gelingen kann. Entscheidend ist ein strukturierter Prozess, der Orientierung schafft, bevor Lösungen entwickelt werden. Ebenso wichtig ist die Verbindung von Trendwissen, Nutzerzentrierung und Umsetzbarkeit. Gerade in Handlungsfeldern mit hohem Veränderungsdruck braucht es Räume, in denen unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen und aus Komplexität gemeinsame Entscheidungsgrundlagen entstehen.

Das Trendradar hat uns dabei unterstützt, relevante Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, Zusammenhänge zu verstehen und daraus neue Perspektiven für die Herausforderungen unseres Unternehmens abzuleiten. 

Melanie Rösch, Mitglied der Geschäftsleitung und Geschäftsbereichsleiterin Kindertagesbetreuung beim EJF. 

Die Innovationswerkstatt mit dem EJF hat gezeigt: Zukunftsfähige Angebote entstehen durch systematische Beobachtung, gemeinsame Priorisierung, ein klares Verständnis von Bedarfslagen und die Übersetzung in konkrete nächste Schritte.

Die vollständige Case Study zum Projekt finden Sie hier: